等待，有時是栽培，有時是溺愛，有時，是冷淡。

主管不滿意屬下，但「授權」他繼續做，眼看著方向不對、速度不對、手腕不對，該不該立即反應？甚至糾正？還是該在一定的限期內等待？

中級主管願意等下面的，高級主管願不願意等中級主管？高級主管願意等，董事會或股東願不願意等？

等就是try，可以是「學習性組織」必要之惡，是磨練部屬獨當一面的嘗試錯誤，是訓練「人人都是未來總經理」的前哨站。

等當然也可以是壁上觀，看看有什麼好戲會發生，甚至印證：「看吧，跟我之前說的一樣！」

這微係、微妙的心理，只有當事人能誠實認清：我是在壁上觀，還是在栽培？

知道車子在怎麼開，確信必要時你能像駕訓班教練一樣，幫忙踩下剎車或打方向盤，力挽狂瀾；還是你下意識希望出車禍，證明自己是個未卜先知的悲劇英雄？

怕的是，同在一車上，殘局已無力回天。

組織中，授權當然必要，但制度化（或走動化！）的追蹤、考核也同等重要，這是授權方和被授權方都得有的認知。

不是說你來管我的進度或企畫內容，就叫做不信任我，就叫做不肯授權。這是缺乏自信與「向上管理」觀念的部屬。

也不是說明明對屬下很不滿意，卻隱忍不提、不扭正、不做必要補救的強勢作為，最後是害了他，也害到公司。

被授權的人需要回報，需要負責；授權的人，也需要同時扮演好人與壞人、慈祥的啦啦隊與犀利的教練。

論語堯曰篇2500年前就說了：「不教而殺謂之虐，不戒視成謂之暴。」對屬下，完全沒訓練就推上火線是某種虐待，不先告誡規範就要求成果是某種暴力。

孔夫子厲害吧？！

過去的我，年輕臉皮薄，希望儘量給同仁機會，明明有預感和觀察，卻儘量客氣、再客氣。

現在的我，可能反而認清：鄉愿不是栽培，當好人也不是老闆請你來公司的任務，於是，我只能烏鴉嘴地，一再與該溝通的人溝通。

只要，溝通的門還是敞開的。